Strategy is the New Currency for Growth in Healthcare Human Resources

09/30/2015 12:00PM | 16162 views

For the past two decades, Human Resource leaders have been playing defense – focusing on policies, procedures and administrative tasks to help mitigate risk and protect the status quo – rather than playing offense with a primary focus on creating value and enabling the advancement of an organization. With the marketplace changing so fast and a demographic shift in full bloom, it’s time for HR leaders to shift their thinking from being transactional to being more strategic.

HR professionals can and should be change and thought leaders in identifying and transforming the future of healthcare. Being more sensitive to changing demographics is but one part of the picture where HR can play a vital role – joining, changing or even leading the conversation toward greater cultural competency.

Historically, the HR role has been administrative in nature: processing personnel forms and payroll records; maintaining benefit programs and employee performance reviews; and enforcing compliance issues in a highly regulated environment, to name a few. In fact, the traditional HR executive dedicated 80% of their time to such administrative tasks. While important, this placed a time-consuming burden on them that supported old models and antiquated ways of doing business in the healthcare industry. Over the past 20 years, the HR role has evolved. Today’s HR executives are expanding their focus and are understanding the need for talent management, dedicating efforts to workforce planning, talent acquisition, leadership development, engagement and succession planning.

Additionally, there are now new skill sets required to align organizations, build synergies and lead change management initiatives. These factors make it necessary for HR leaders to think like an entrepreneur, business owner or CEO, and see through a wide-angle lens of opportunity – a lens of thought-leadership and constructive disruption that views talent management as a time-critical business growth necessity. With such a shift, strategy becomes the new currency for growth in the world of healthcare human resources.

While the thinking has certainly shifted in the past 20 years – taking HR leadership positions from their administrative roles to ones more centered on the development and capacity-building of people – the transition must go even further. HR leaders must make themselves more relevant by taking it upon themselves to find ways to add greater value by enabling growth and advancing opportunity. Being a functional expert is no longer enough, and they must move into more of an advisory and strategic capacity. One that recognizes that it’s not just about talent management anymore, but rather the complete utilization of Human Capital as a means to fuel business growth.

Being more strategic about how to maximize human capital assets across all department and functional areas will empower HR executives to enable opportunities not only within their own departments but across their entire organizations. Their impact will be more far reaching and influential throughout the organization when they take a less tactical and more strategic approach to their daily roles and responsibilities.

Think of the different roles, responsibilities and functional areas throughout your organization as a strategic dashboard. As an HR leader, you are not only required to find the best people to make the dashboard better, you are now ultimately accountable to enable growth and new opportunities from this dashboard of resources. This represents the new normal for today’s HR executive, and the future of healthcare – the industry’s ability to grow and innovate and ultimately save lives – depends upon it.

As an HR executive with 20 years of experience across multiple industries (from entertainment to consumer-packaged goods), I’ve been fortunate to have worked with different types of people who have exposed me to a wide variety of strategic competencies. Through this unique set of hands-on experience, I’ve adopted a specialization in culture transformation and change – one that I’ve applied to my role as Chief Human Resources and Diversity Officer at City of Hope, where I’m accountable to lead the seamless transformation of our operating culture and enable change management requirements to assure that we optimally serve our mission.

As such, my entire HR team has adopted a more strategic and less tactical approach to their roles and responsibilities. We operate with the mindset of continuous improvement; we are enablers of growth and opportunity who strive to find new and better ways of doing things across all sectors of our business. I’ve utilized my cross-functional and multi-industry experience to redeploy the best practices I’ve learned along the way and have created an environment where others in my department can do the same. While we support structure and protocols, we encourage discovery and authenticity in leadership that overtime evolves organically into authentic behavior change throughout the organization.

From my human resources journey, here are five ways to begin shifting HR to its new strategic advisory role, the new currency for growth in the healthcare industry:

Become a Student of the Business. What is the business trying to achieve? What are the requirements to grow and prosper? Be proactive and don’t wait to be spoon-fed information. Do your homework and your due diligence to understand the strategy, growth initiatives and key priorities of the organization. Then align your efforts accordingly to help achieve these goals. What are the top three priorities and how can you support them? Do you have the right resources in place? With the right capabilities? Developing the right relationships is also crucial, which brings me to my next point:

Build a Purposeful Network. Not only internally amongst your immediate colleagues, but externally with other senior leaders across multiple departmental and functional responsibilities. Expand your network beyond your own organization and across other industries as well to learn their best practices and how they intersect with those in healthcare. Building the right relationships within your network will help you align your efforts to the pulse of what’s going on. Too many professional development networks look only to mirror their own skill-sets and competencies. I recommend stretching yourself and elevating your influence by expanding your network further and wider whenever possible.

Link and Align Opportunities. HR leaders must know when and how to re-sort their own priorities to support bigger and better outcomes. They must be flexible enough to adjust their own agendas so they can enable the advancement of others by helping them accomplish their goals. In turn, this will create opportunities for others to help you achieve your goals – and ultimately those of the organization you serve. HR leaders must know how to connect the dots and sometimes take a leap of faith to pursue an opportunity that might be missed if you wait to plan out a strategy. The best success stories come from leaders who realize there is no straight path to any goal. But taking small steps while staying focused on the big picture will get you past the twists and turns and finally to your ultimate destination.

Go Where the Energy Lies Within Your Organization. Be organic, not dogmatic. You can enable people and departments – even as you progress all the boats – by letting things come more naturally and not putting limits on others. Connect the serendipitous dots along the way while keeping your eye on the end game. At the same time, pivot away from energy draining activities that are not adding value or advancing the organization. Figure out what you need to stop doing or at least change the frequency of these activities to create space for more strategic work – “the great work.” When people shift with you, reinforce with reward and recognition and keep the energy pumping.

Go Where the Future Is. Too many HR leaders get stuck in the here and now. Shift your strategic focus to the future. Realize that this means shifting your game – you must now play more offense and less defense. You can’t be proactive about moving the organization forward and advancing the future of healthcare if you remain stuck administering policies and procedures. You need to look further out than that, move out of your comfort zone and play more than one position, not just the one you know. Look through a wider and longer lens that allows you a broader view and gives you different vantage points.

For example, at City of Hope we spend a lot of time planning for the future needs of our catchment area by modelling out what the catchment area will become and what that means internally and externally – to our current and future employees. We already know that the Latino population is shifting and that 58% of Latinos in our catchment area don’t speak English very well. If we’re going to communicate with our future patients, we must become more culturally competent – fluent not only in Spanish but in their culture. Any programs and initiatives from here on out must be in service to this community. We can no longer be single-minded and think that we can communicate with everybody in the same way. The better we interpret and adapt to the needs of this demographic, the more influence and impact we will have to keep the community healthy.

Durante las últimas dos décadas, los líderes de recursos humanos han jugado a la defensiva, centrándose en las políticas, los procedimientos y las tareas administrativas para ayudar a mitigar el riesgo y proteger el estatus quo, en lugar de jugar a la ofensiva y enfocarse en la creación del valor y el avance de la organización. El mercado está cambiando muy rápidamente y el cambio demográfico está en plena floración, ya es hora de que los líderes de recursos humanos también cambien su forma de pensar basada en transacciones, por una mayormente enfocada en las estrategias.

Los profesionales de recursos humanos pueden y deben ser agentes del cambio y líderes en cuanto a la identificación y transformación del futuro de la atención médica. No se trata solamente de que sean más sensibles a los cambios demográficos, sino también que desempeñen un papel vital, al unirse, cambiar o incluso iniciar la conversación sobre la mayor competencia cultural.

Históricamente, la función de recursos humanos se ha centrado en su carácter administrativo: procesamiento de formularios de personal y nóminas; el mantenimiento de los programas de beneficios y desempeño de los empleados; y hacer cumplir los asuntos de conformidad en un entorno altamente regulado, por nombrar algunas de sus responsabilidades. De hecho, el típico ejecutivo de recursos humanos dedica el 80% de su tiempo a tareas administrativas. Aunque importantes, estas tareas son una carga que resulta en una pérdida de tiempo que apoya los viejos modelos y las formas anticuadas de hacer negocios en el sector de la atención médica. En los últimos 20 años, el papel de recursos humanos ha evolucionado. Los ejecutivos de recursos humanos hoy en día están expandiendo su enfoque y entendiendo la necesidad de la gestión del talento, dedicando esfuerzos a la planificación de la fuerza laboral, la adquisición de talento, el desarrollo de liderazgo, el compromiso y la planificación de la sucesión.

Además, ahora se han desarrollado las habilidades necesarias para alinear las organizaciones, crear sinergias y liderar iniciativas de gestión de cambio. Estos factores requieren que los líderes de recursos humanos piensen como empresarios, dueños del negocio o presidentes de una compañía, y miren a través de un gran lente angular las múltiples oportunidades; un lente de liderazgo consciente y constructivo que considera la gestión del talento como una necesidad crítica del crecimiento. Con este cambio, la estrategia se convierte en la nueva moneda para el desarrollo en el marco de la atención médica dentro de recursos humanos.

Aunque el pensamiento ciertamente ha cambiado en los últimos 20 años, desde sus funciones administrativas hasta aquellas más centradas en el desarrollo y fomento de la capacidad de las personas, la transición debe ir aún más allá. Los líderes de recursos humanos deben ser relevantes a la hora de facilitar tanto el crecimiento como la oportunidad de avance. Ya no es suficiente ser un experto en determinadas funciones, hay que adquirir una capacidad más estratégica y de asesoramiento; que reconozca no sólo el talento, sino la utilización completa del capital humano como un medio para impulsar el crecimiento empresarial.

Al ser más estratégicos sobre cómo maximizar los activos del capital humano a través de todas las áreas funcionales y departamentales, les permitirá a los ejecutivos de recursos humanos brindar oportunidades no sólo dentro de sus propios departamentos, sino a través de todo el sistema organizacional. Cuando adquieran un enfoque más estratégico y menos enfocado únicamente al de sus funciones y responsabilidades diarias, su impacto será de gran influencia para la totalidad del sistema. .

Considere las diferentes funciones, responsabilidades y áreas de trabajo dentro de su organización como un tablero estratégico. Como líder de recursos humanos, no sólo es necesario encontrar al mejor para optimizar su tablero de mandos, ahora hay una responsabilidad adicional, la de permitir el crecimiento y las nuevas oportunidades en este panel de recursos. Para el ejecutivo de recursos humanos de hoy y el futuro de la atención médica, esto representa la nueva norma; la capacidad de la industria para crecer e innovarse, y en última instancia salvar vidas, depende de ello.

Como ejecutivo de recursos humanos con 20 años de experiencia en múltiples industrias (desde capacitación en general hasta bienes de consumo envasados), he tenido la fortuna de trabajar con diferentes tipos de personas que me han expuesto a una gran variedad de competencias estratégicas. A través de este conjunto único de experiencias prácticas, he adoptado una especialización en la transformación y el cambio cultural, que apliqué a mi papel como Jefe de Recursos Humanos y Diversidad en City of Hope, donde soy responsable de dirigir la transformación transparente de nuestra operativa cultural y de implementar requisitos de gestión de cambio para asegurar que estamos alineados con nuestra misión.

Como tal, todo mi equipo de recursos humanos ha adoptado un método más estratégico y menos concentrado en sus roles y responsabilidades. Operamos con la mentalidad de mejora continua; somos facilitadores del crecimiento y la oportunidad y nos esforzamos por encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas en todos los sectores de nuestra organización. He utilizado mi experiencia multidisciplinaria para reestructurar las mejores prácticas y he creado un ambiente donde otros en mi departamento puedan hacer lo mismo. Aunque apoyamos la estructura y el protocolo, también alentamos el descubrimiento y la autenticidad en el liderazgo, que a la larga, evoluciona orgánicamente junto con el cambio de comportamiento auténtico dentro de toda la organización.

A partir de mi experiencia en el área de recursos humanos, les ofrezco cinco maneras de comenzar a cambiar hacia un nuevo papel, el de asesor estratégico, la nueva moneda para el desarrollo de la atención médica:

Conviértase en estudiante del negocio. ¿Qué está tratando de lograr el negocio? ¿Cuáles son los requisitos para crecer y prosperar? Tome la iniciativa y no espere a que le den información. Haga su tarea y lo que se requiera para entender la estrategia, las iniciativas de crecimiento y las prioridades de la organización. Luego vincule sus esfuerzos para ayudar a lograr estos objetivos. ¿Cuáles son las tres principales prioridades y cómo puede usted apoyarlos? ¿Tiene los recursos adecuados disponibles? ¿Sus recursos son adecuados? Desarrollar las relaciones correctas también es crucial, lo que lleva al siguiente punto:

Construya una red útil. No sólo entre sus colegas inmediatos, sino externamente, con otros altos dirigentes a través de múltiples responsabilidades departamentales y funcionales. Expanda su red más allá de su propia organización y dentro de otras industrias, aprenda las mejores prácticas y cómo es que se entrecruzan con el área de la atención médica. Construir bien las relaciones dentro de su red le ayudará a alinear sus esfuerzos al pulso de lo que está pasando. Muchas redes de desarrollo profesional sólo buscan reflejar sus propias habilidades y competencias. Le recomiendo ir más allá y elevar su influencia mediante la expansión de su red y ampliarla más, siempre que sea posible.

Vincule y coordine oportunidades. Los líderes de recursos humanos deben saber cuándo y cómo reordenar sus prioridades para apoyar los mayores y mejores resultados. Deben ser lo suficientemente flexibles para ajustar sus propias agendas y permitir el avance de los demás, ayudándolos a alcanzar sus metas. A su vez, esto generará oportunidades para que otros también le ayuden a alcanzar sus propias metas, y en última instancia, las metas de la organización que sirven. Los líderes de recursos humanos deben saber cómo conectar los puntos, y a veces, deben tener la capacidad de dar un salto de fe para perseguir una oportunidad que podría perderse si se espera hasta poder desarrollar un plan estratégico. Las mejores historias de éxito vienen de dirigentes que se dan cuenta que no hay ningún camino recto para alcanzar una meta. Los pequeños pasos hacia un camino centrado en el panorama lo llevará más allá de los giros y vueltas, y finalmente a su destino final.

Dirija su atención a la energía dentro de su organización. Sea orgánico, no dogmático. Dejar que las cosas sucedan de forma más natural y no ponerle límites a los demás es una manera de habilitar a las personas y los departamentos, mientras dirige a todos hacia delante. Conecte los puntos de coincidencia que se presentan manteniendo sus ojos sobre la meta final. Al mismo tiempo, aléjese de actividades que agotan la energía y que no están agregando valor o haciendo avanzar la organización. Averigüe lo que debe dejar de hacer, o al menos cambie la frecuencia de estas actividades para crear un espacio para el trabajo más estratégico: "la gran obra". Cuando la gente cambia con uno, es buena idea reforzarlas con recompensas y reconocimientos, y mantener la energía activa.

Vaya hacia el futuro. Demasiados líderes de recursos humanos se quedan atascados en el aquí y ahora. Cambie su enfoque estratégico hacia el futuro. Dese cuenta que esto significa cambiar su estrategia de juego, ahora debe jugar más a la ofensiva y menos a la defensiva. No puede tomar la iniciativa de mover la organización hacia delante y hacia el futuro si se queda atascado en la administración de políticas y procedimientos. Tiene que mirar más allá, salir de su zona de confort y jugar más de una posición, no hacer solamente lo que ya sabe. Mire a través de un lente más grande y largo que le permita una visión más amplia, al igual que diferentes puntos de vista.

Por ejemplo, en City of Hope pasamos mucho tiempo en la planificación de las necesidades futuras de nuestra área de captación; desarrollamos un modelo de lo que el área de captación será y lo que esto significa, tanto interna como externamente, para nuestros empleados actuales y futuros. Ya sabemos que la población latina está cambiando y que el 58% de los latinos en nuestra área de captación no hablan bien el inglés. Si vamos a comunicarnos con nuestros futuros pacientes, debemos ser más competentes culturalmente; es conveniente, no solamente hablar español de manera fluida, sino conocer su cultura. Cualquier programa e iniciativa de aquí en adelante debe estar al servicio de esta comunidad. Ya no podemos ser individualistas y pensar que podemos comunicarnos con todos de la misma manera. Entre mejor interpretemos y nos adaptemos a las necesidades de este grupo demográfico, efectuaremos mayor influencia e impacto para mantener a esta comunidad saludable.